组织发展的中心目标是建立合作性的制度秩序，抑制不稳定的自我利益。成员之间的动机有分歧、目标有矛盾，你能想象这样的组织如何生存吗？不过，与组织目标相悖的行动方式很有诱惑力。其实最轻松、最有利可图的行动方针通常是接受团队带来的效益，比如薪酬，同时几乎不为团队事业做贡献——就像公共电台听众享受节目却不给电台捐钱。

企业尝试应对这种“搭便车”困境的一种方法是，通过奖惩制度调整关系收益，比如对表现出合作的员工予以奖励或公开赞扬团队合作，谴责缺乏合作的行为。

不过，更有效、更持久的策略是调整工作关系的性质。人们与朋友合作会比陌生人更紧密，面对陌生人会更倾向于最大化自己的利益。因此，好的公司会投入大量资源在员工之间建立稳固的社交联系。公司的娱乐活动不只是娱乐，而是组织的情感桥梁，协助组织积极推动员工建立关系、提升表现。

需要改变的组织往往不会改变。曾经强盛过的公司已经在行动缓慢者和过气者的广阔墓地里给自己找好了安息之处。这些公司之所以失败，是因为无法适应变化的环境。员工常在这种情况下表示抵触、被刻画为反派，但其实只要认同改变的必要性与合理性，他们会接受生活各方面的改变。

在高效的组织里，领导者会实现意义和行动的共识，终结瘫痪状态。他们说明需要改变的情况，建立接受改变的积极态度，说服其他人相信改变的价值和正当性，对抗让公司囿于当前错误轨道的惯性力量。信心、信念和勇气，是这段旅程中有益的同伴，因为有时候改变的需求并不明确，必须赶在需求变得显而易见之前进行，否则会错失机会。

组织的死亡不一定都能避免。不过，企业也不必一直半死不活地拖延。组织能否存续，取决于领导者把握方向、让公司为将来做准备的能力。未来真正到来时，许多公司无法满足新的市场和消费者偏好的需求，因为长期抱负受到了短期冲动的阻碍。

事实上，高管必须对抗追求短期利益的推力，近在眼前的回报会遮蔽远方模糊的目标。短期是明确而显著的，有着更为确定的回报。短期回报可能会很高。追求短期利益能让高管彰显自己获得成果的效率，从而继续占据权威地位。领导者必须越过近处的障碍，看清远方究竟有什么。

预测未来并没有公式化的解决方案，但领导者可以召集敏锐能干的人才，一同质疑当前行为之下的预设，思考其他可能性。托马斯·库恩提出，如果认为世界是平的，你会以一种方式看待事物；如果你觉得是圆的，那么看待事物的方式会大相径庭。但在摒弃“地球是平的”这一观念之前，你不会看到“地球是圆的”带来的启示。

组织必须同时保持纪律和灵活性，在动荡时期慎重应对意外，碰到大量需求时灵活调整，等到对转变的需求过去之后再恢复原状。根据实际情况改变形态、回应客户和市场需求的能力，通常是通过升级自动化和增加人员数量或职能实现的，要努力在技术和人员方面迎合客户需求，避免在高峰期人手不足。

成功的组织设计和人员配置，通常需要增加一点有创意的发散思维。例如新加坡樟宜机场解决顾客排队长的问题，将人们各自引导到相应的登机口办理登机手续，而不是像漏斗一样让所有人都在一个地方排队。顾客排队等待的负担被转移给安保响应，必须及时分配人手到各登机口。这个例子里，管理方安排了机动人员，随时可以派往最需要的地方。

几乎所有研究都表明，工作环境质量与员工健康、满意度和工作表现有关。其实，室内环境质量的基本维度，如温度、空气质量、光线、声音和人体工学桌椅等都与员工表现正相关。环境质量是稀缺的精神及情感资源的潜在竞争者，可能对学习和任务表现产生正面或负面的影响。

环境可以支持个人充实和绩效提升，也可能充满压力、令人疲惫、忽视且暗中助长反规范行为。环境可以激发创意，也可能扼杀灵魂。现在公司的流行趋势是在建筑设计中融入自然风景，因为有充分的证据表明自然风景对健康有好处。研究表明，接触自然更多的员工压力水平较低，解决问题、控制冲动、集中注意力、应对问题的能力更强，工作效率也更高。因此，自行车生产经销商QBP等公司想出了好主意。这些公司鼓励员工在附近的自然保护区召开有益身心的“散步会议”，还有在安静街道上的“自行车会议”。

复杂的任务需要融合多种观点和能力才能圆满完成。我们知道，制造汽车需要设计师、计算机科学家、工程师和制造商合作。需要不同的人贡献物质、态度和智慧资产汇集到一起解决问题，这一点其实是公认的。多项研究表明，在具有包容性的环境里，性别和种族等方面的多样性可以让员工团队、高管团队和董事会提升表现。

多样性虽然必要，但不同的人之间可能出现矛盾，反而对团队表现产生负面影响。如果没有相应的领导和心理安全感，团队多样性会造成派系对立和人际摩擦，形成“断层线”，在让员工产生意义感、被需要感和受欢迎感的过程中一定会断裂。

总体而言，公司像生态环境系统一样，需要大量不同的动因来提升系统可靠性和弹性。想象一下，就像一条船在海上倾斜，众人要同舟共济。没有多样性的团队会全部跑向船的一侧，然后又全跑到另一侧，希望船能恢复平衡，但却会带来更大的危机，最终让船倾覆。而有多样性的团队则会以非均一性的方法让船保持相对平稳：只让一部分船员来回走动（往不同的方向走），直到危险过去。

有效的人才管理项目里，企业有充足的、有才能的外部求职者。现有员工能胜任当前职位，有贯穿整个组织的继任计划，而且有大量支持项目：职业发展咨询、职业规划讲习班和职业评估、辅导项目、加强员工职业目标的内部培训和教育补助等。企业最希望员工磨练专业能力，向着与工作相关的方向进步。

从新手到专家的蜕变是一个连续的过程，由两个极端锚定，一个是自然进化（我们的身体素质和脾气），另一个是努力（培训和练习）。可以说，先天与后天因素在个人成长中相互交织。促使员工成长和发挥个人力量的一个重要维度是将员工的个人兴趣、能力与合适的个人发展和工作任务匹配起来。员工在与自己原本的天资和热情一致的领域表现会更好，做的是自己最喜欢的事。最好的公司会尝试为员工安排符合个人兴趣和能力的工作，依据的基本理论是能全情投入的员工比兴趣和工作不匹配的员工更加敬业、表现更好，流失率也更低。

组织内的赋权，往往就像家长把一辆高性能车的钥匙交给青春期的孩子，希望车每天都能完好无损地回来。单纯地把权力交给别人，不一定会有好结果。

同样，公司不能只是规定一套新的运营流程，把中心化的决策委派给众人、分散权威。赋权需要文化和运营上的转变，需要分享更多信息、加强技术改进、参与式决策、大量培训、合作解决问题和团队中的信任。

就像棒球比赛一样，赋权要有相应的准备，赛场分为价值、目标和预算，在这些边界里，管理者赋权员工开始打球。比赛开始后，管理者只能下场有限的几次，提供建议、辅导或换位和换人。这里不需要微观管理。管理者只需要为员工增加信心，保证他们对自己的事有控制权、能够接受失望而且能达到自己重视的目标。

不管公司再怎么说要吸引和留住最好的人才，员工一般都是平庸之辈。原因很简单。关于聘用、薪资、晋升和保留的决策，往往依据的是工作能力以外的其他因素，比如关系、任期、嫉妒（比如管理者觉得受到威胁，会排除值得注意的竞争对手）、偏爱、政治和歧视。组织因此受到的影响显而易见。

相比之下，根据工作表现来决定的薪水计划若执行得当，可以提升工作满意度、产生激励作用；如果结构合理，还有助于建立良好的环境，让优秀员工协助其他人。团队中最优秀的成员帮助能力有所欠缺但态度不错的成员提升表现，是很常见的事。需要满足如下几个条件：

在组织里工作过的人都知道领导者的情感力量和对文化的正面及负面影响。一方面，有大量研究证明苛责式监督管理和领导者的粗鲁无礼会对员工的身心健康、工作满意度和工作表现产生负面影响。另一方面，有支持性和包容性的管理可以为员工提供安全感，促使人们承担合理的风险、犯错误、敢于直言、挑战现状，并为改善状况而求助和要求提供资源。

大量证据表明，领导者营造安全的环境，会促使员工进行更多有益的坦诚互动、一同学习和成长、更好地发挥创造力，并觉得自己是团队中有力量的成员。虽然有这么多益处，组织却还是时常表现得不甚关心领导力高低，放弃有意义的评估，而且对工作高效但会毒害组织文化的不良管理者太过包容。真正出色的组织会认真培养更开明的领导者，他们接受可持续发展方式，且重视人类基本需求和福利。

要达到全部十条准则，是难以实现的远大目标。不过就像所有目标一样，这些准则提供了组织应当努力实现的标准，给出了组织成长与发展的可能性。